Artyom Palevich

Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Самая важная книга для меня за последнее время – "Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей". Её автор Эд Кэтмелл через любовь к компьютерной анимации пришёл из научной среды в кинематограф, где создал Pixar, а с 2007 года он также возглавляет Disney Animation и DisneyToon.

"Корпорация гениев" раскрывает многие вопросы, связанные с управлением творческими командами. Так как я стремлюсь быть хорошим менеджером для своих проектов и артистов, с которыми работаю, её прочтение оказало на меня большое влияение. Я выписал множество цитат и вот самые интересные из них:

ЦЕЛЬ


Ничто не способно так ускорить процесс обучения, как незнание, помноженное на необходимость добиться успеха.

Выстраивание устойчивой креативной культуры — в которой не только говорят о честности, совершенстве, коммуникации, оригинальности и самооценке, но и демонстрируют реальную приверженность им, даже в ущерб собственному комфорту, — это не разовая задача, а постоянная, каждодневная работа.

Чтобы изменить мир, мы должны помочь чему-то новому обрести жизнь. Однако как создавать подобное несформированное будущее? Я верю, что мы все можем создать оптимальные условия, в которых это будущее (в чем бы оно ни заключалось) сможет развиваться и процветать.

КОМАНДА И УПРАВЛЕНИЕ


Идеи исходят от людей, поэтому люди важнее идей. Если вы сделали все правильно, зрители, выходя из кинотеатра, скажут: «Какая же это отличная идея — фильм о говорящих игрушках!» Однако фильм — это не одна идея, а множество, и за всеми ними стоят люди. Это справедливо для всех продуктов.

Если хорошую идею дать посредственной команде, она ее испортит. Если же посредственную идею дать отличной команде, она либо вытянет ее, либо выбросит и придумает что-нибудь получше.

Режиссер Брэд Бёрд, присоединившийся к Pixar в 2000 году, любит напомнить, что «процесс либо создает вас, либо разрушает». Мне нравится такой взгляд, поскольку он, с одной стороны, наделяет процесс определенной силой, но с другой — предполагает, что и мы сами должны играть в нем активную роль.

Я верю, что менеджеры должны смягчать контроль, а не ужесточать его. Они должны принимать на себя риски, доверять людям, с которыми работают, и стремиться облегчить им условия деятельности. А кроме всего прочего они должны выявлять и устранять все то, что вызывает у людей ощущение страха.

Хорошие продюсеры — и хорошие менеджеры — никогда и ничего не диктуют. Они легко общаются, умеют выслушать, спорят, уговаривают и задабривают. И это отражается на их ментальных моделях работы.

Когда дело касается творческого вдохновения, титулы и иерархия теряют смысл.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ


Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику. Для выстраивания здоровой системы обратной связи необходимо исключить из процедуры элемент давления — иными словами, дать себе возможность сконцентрироваться на проблеме, а не на человеке.

Мы верим, что идеи — а, следовательно, и фильмы — становятся великими, лишь когда в них начинают сомневаться или подвергать их тестированию. В академических кругах существует особая процедура, в соответствии с которой ученые оцениваются своими коллегами. Мне нравится думать о Braintrust (механизм обратной связи в Pixar) как о своеобразном кинематографическом аналоге, с помощью которого мы меняем правила игры — не предписывая, а предлагая искренность и глубокий анализ.

Майкл Арндт, написавший сценарий «Истории игрушек 3», считает, что для создания отличного фильма его творцы должны в какой-то момент перейти от создания истории для себя к созданию истории для других.

В разговорах с Джобсом приходилось не только защищать свои позиции, но и активно предлагать что-то новое. И в один прекрасный момент я поверил в продуктивность такого подхода.

Творческие люди должны признать, что проблемы никогда не исчезают, что неудачи неизбежны, а «видение» — это порой всего лишь иллюзия. Однако это не должно мешать им чувствовать себя в безопасности, высказывая свои мысли.

Если вы чувствуете, что критика обращена на вас лично, вам проще ее игнорировать

ОШИБКИ


Большинство людей трактуют ошибки как необходимое зло. На самом деле ошибки — это вообще не зло. Скорее, это неминуемое последствие попыток сделать что-то новое.

Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения.

Чтобы стать по-настоящему креативной компанией, вы должны иметь смелость делать то, что может завершиться неудачей.

При столкновении с проблемой пытайтесь стать умнее.

Мы должны с должной скромностью признать, что непредвиденные события происходят и будут происходить, так что в этом нет ничьей вины.

ЧЕРНОВИКИ И ЭКСПЕРИМЕНТЫ


Свежая оригинальная идея может казаться неуклюжей и недостаточно конкретной, однако она противостоит устоявшемуся и закостенелому — и именно в этом состоит ее прелесть.

Идея баланса всегда привлекательна, но мы не всегда осознаем динамическую природу действий, необходимых для его достижения. Наш ментальный образ баланса в определенном смысле искажен, поскольку мы склонны приравнивать его к неподвижности — умиротворению йога, спокойно стоящего на одной ноге. С моей точки зрения, более точные примеры баланса встречаются в мире спорта, например, когда атакующий баскетболист кружит вокруг защитника другой команды или когда серфер ловит волну. Их действия — примеры невероятно динамичного ответа на быстро меняющуюся среду.

Новое (будь то идея фильма или программа для молодых интернов) нуждается в защите, а обычный повседневный бизнес — нет. Менеджерам не нужно упорно работать над защитой устоявшейся идеи или методов ведения дел. Система всегда приветствует существующий порядок вещей. А новому, напротив, нужна поддержка, позволяющая обрести почву под ногами. Защита нового — будущего, а не прошлого — должна быть плодом сознательных усилий.

Разумеется, улучшение, упрощение и удешевление рабочего процесса — это крайне похвальное устремление, и мы должны постоянно работать в этом направлении — но это не цель. Подлинной целью для нас является создание великого продукта.

ПЕРЕМЕНЫ И ХАОТИЧНОСТЬ


В некоторых видах работы просто нет иного способа обучения — вы помещаете себя в нестабильное состояние, а затем находите выход.

Основная загадка, связанная с пониманием природы хаотичности, состоит в том, что подлинные закономерности перемешиваются со случайными событиями, поэтому невероятно сложно провести различие между «чудом» и последствием применения нами определенных навыков.

Мы склонны считать, что незначительные, ожидаемые проблемы и масштабные и непредвиденные кризисы имеют принципиально разную природу. Это убеждение, в свою очередь, заставляет нас ошибочно верить, что подходить к этим двум явлениям нам следует по-разному. Однако такой выраженной границы не существует. Во всех ключевых аспектах большие и малые проблемы одинаковы.

Я искренне верю: мне удалось стать хорошим менеджером благодаря тому, что всегда помнил одну вещь — вне зависимости от моего желания некоторые проблемы всегда будут скрыты от моего взгляда.

Наиболее креативные люди могут и хотят работать в условиях неопределенности.

Нам приятно убаюкивать себя сказками о том, что при должном усердии мы можем быстро «въехать» в суть любой проблемы. Однако это серьезное заблуждение. Правильнее признать, что мы не в состоянии разобраться в одиночку в многообразии того, что нас окружает. Разумнее прислушаться к различным точкам зрения. Дав людям понять, что вы готовы узнать их мнения, вы резко повысите эффективность своей работы.

Мы знаем, что иногда в жизни происходят счастливые случайности. Однако, если взглянуть поглубже, многим из них на самом деле предшествует цепочка событий — просто нам они невидимы. По сути, наше видение прошлого немногим яснее нашего взгляда в будущее. Да, мы знаем о прошедшем событии больше, чем о будущем, но причины, его вызвавшие, по-прежнему скрыты от нас за семью печатями.

СОХРАНЕНИЕ ГИБКОСТИ


Чем больше людей присоединяется к группе, тем ниже степень ее гибкости.

Когда создатели фильмов, промышленные дизайнеры, программисты или представители любой другой творческой профессии ограничиваются комбинированием созданного до них, это лишь создает иллюзию креативности, а фактически представляет собой ремесло без малейшего участия искусства.

Поскольку мы представляем собой креативную организацию, люди склонны предполагать, что значительную часть нашей работы невозможно измерить или проанализировать. Это не так. Многие из наших процессов включают в себя деятельность, результаты которой вполне поддаются количественной оценке.

И если вы хотите сохранить гибкость в работе, то дополнительные курсы крайне важны — делая то, чем вы никогда прежде не занимались, вы сохраняете свои мозги в рабочей форме.

Очень важно обращать внимание на настоящий момент и не позволять мыслям и идеям о прошлом и будущем мешать вашему видению. Почему? Только так вы сможете понять точку зрения других людей, начать доверять им — и, что еще более важно, слушать их. У вас появится желание экспериментировать, с большей охотой заниматься проектами, даже если они закончатся неудачей. Мышление новичка помогает нам разобраться со своим самосознанием и создать собственную петлю обратной связи, при которой, присматриваясь к окружающему миру, мы еще больше оттачиваем свою наблюдательность.

НЕОПРЕДЕЛЁННОЕ БУДУЩЕЕ


Чтобы сохранить гибкость своей творческой культуры, мы не должны бояться постоянной неопределенности. Нам следует принять ее так же, как мы принимаем погоду. Неопределенность и изменения представляют собой часть обычной жизни, причем порой довольно забавную.

Неопределенность заставляет нас испытывать дискомфорт. Нам нравится знать, куда мы движемся, однако креативность требует от нас порой идти по дорогам, ведущим бог знает куда.

Талантливые люди, обладающие способностью направлять энергию других в нужное русло, на собственном опыте научились тому, что творческое открытие происходит на стыке известного и неизвестного и главное — это способность без паники находиться в этом месте достаточно долго.

Будущее — это не конкретная точка, а общее направление. Следовательно, наша работа состоит в том, чтобы ежедневно прокладывать правильный курс и делать корректировки, когда мы рано или поздно начинаем застревать на месте.

Несозданное — это огромное пустое пространство. Эта пустота настолько сильно пугает людей, что они предпочитают держаться того, что уже знают и понимают, понемногу исправляя и улучшая его и боясь двинуться в сторону неизвестного. Чтобы войти в эту пугающую зону и заполнить пустое пространство, нужно мужество.